当今世界是知识经济、全球化经济时代，企业间的竞争已超越一国内部同行业产品领域的竞争，逐步发展成为核心能力的竞争。而核心能力的竞争，归根结底就是企业的学习能力和成长能力的竞争。因此，建立起配合时代要求的企业培训文化，对人才进行科学系统的培养，已经成为企业成功实施战略的必要条件之一。

企业培训文化是政策化、制度化的文化体系，是从整个企业人才战略出发建立起来的，对企业发展和员工个人发展具有激励作用和约束力作用。这种体系形成的原因是，在人才培养和人才成长的企业环境中，由政策机制和制度逐步内化为企业和员工的行为规则和价值导向。早在2001年，美国在其培训与发展协会的年会上率先提出了“培训文化”的概念。他们认为“培训文化”是企业文化的重要组成部分，它是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

企业培训本应该着眼于企业的战略，服务于企业的总体目标。然而，很多企业未能把培训两者很好的联系起来，而是被动、滞后的开展培训工作，造成培训上的投资未能有效的利用，培训效果不理想，直接影响到企业的业绩。企业在此方面存在的问题，主要归纳为以下几点：

1、相关...的认识存在误区。部分的...对培训促进企业发展的使命感不强，对培训后能够产生多大的效益也不甚清晰，实际实施时培训工作经常是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。

2、培训工作职责界定上存在误区。很多部门管理者缺乏对培训职责的认同，没有明确自己在培训管理中的目标与责任。甚至有些部门管理者认为，培训工作就是培训部门或者是人力资源部门的事，培训效果的好坏与己无关。

3、员工的培训参与意识薄弱。很多员工认为培训工作都是走过场，浪费了时间与金钱不说，回到实际工作中还是老样子，对岗位工作技能的提高作用不明显。再加之有些企业设置的培训课程内容单调，培训形式死板，员工很自然地就对培训置之不理，参与培训的积极性就很难调动起来。

以上种种都是在多数企业中出现的由于培训文化建设不到位，而出现的培训工作病态现象。那么作为培训管理者该如何构建积极的培训文化呢？

企业培训文化的构建，是要造就一种员工主动学、主动用的氛围。缺乏这种氛围，培训工作的开展就会很难做出成效。文化的构建，需要软性的引导和硬性的约束相结合，否则很难形成我们想要的培训文化。

软性的引导上，一方面需要建立良好的沟通机制，提高大家对培训的认知；另一方面，要做好培训项目，形成品牌的影响力，让公司上下认可培训的效果。海尔大学在创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。"在这种理念的倡导下，“创新、求是"成为海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

同时需要硬的一手，就是要硬性规定培训是员工成长发展中必不可少的一环。诗尼曼公司有一项硬性的规定，管理层必须作为讲师授课，讲师根据级别不同，每一次授课都会有相对应的分数。公司对于判断管理者能否晋升很重要的一个指标就是授课的分数。授课分数是否满足标准直接决定着管理者的晋升资格。普通员工，每年也会有学习积分的要求。年终不达标者，加薪和晋升都没有资格参与。