管理者，我们应该要扪心自问一句：团队培训的初衷究竟是为了什么？

一、人才培养——团队培训的核心所在

德鲁克有一句名言：“企业只有一项真正的资源——人。”

企业之间的竞争，其实说到底，还是要归结为人才资源的竞争。谁拥有更多、更高素质的人才，谁才能更有机会去引领行业的发展。而企业获得高素质人才一般通过两种渠道实现：外部引进和内部培养。

包括阿里巴巴、华为、腾讯等众多巨头企业在内，其约90%的核心管理人才都来自于内部培养。即使是被我们奉为圭臬的马老师也曾经犯下过这样的错误：早在2001年的时候，马云告诉他的初创伙伴，他们只能做到“营长”、“团长”，而所有的“将军”都需要从外部聘请。十年的时间如白驹过隙，从外面聘请的“将军”换了一茬又一茬，而之前曾被怀疑过能力的那些功勋们无一例外地都成了企业的中流砥柱。

人才不是天才，天才可遇不可求，而人才是慢慢培养出来的。

作为管理者而言，时时刻刻要牢记一点：思维方式是决定一切的前提。打造出一个让勤勉者得以成功，懒惰者自动或被迫退出的高绩效环境是一个企业人才培养的必备条件！有了这样的环境，再加上行之有效的方法，内部人才的涌现就是自然而然的事情了。

二、三大要素——团队培训的方法论

1.建机制

作为管理者，切忌不能踏入这样一个误区：不要想着通过一场培训去解决什么。一场培训什么都解决不了，也无法改变任何东西。

团队培训不是随随便便拍脑门做一场两场的事情，更不能三天打渔两天晒网。培训需要建立机制。可以这样说，一个企业培训频率每周少于两次，基本等同于无。

在阿里，培训就是每天雷打不动的安排，只不过形式不同罢了：培训会、Replay、共创会、Review、头脑风暴……无论何种方式，都让阿里人的内心有了这样一个坚定的信念：一定要培训！

在时间上和排期上，至少要将未来一个月内的培训内容完全确定，而且要细化到课程名称、主讲老师等等，要提起员工的重视，以便员工提前排期，早做安排。一句话，只有把团队培训形成机制，不断深化，才能保证其长期有效地落地。

2.搭体系

首先，在搭建培训体系的时候，管理者要了解一点，那就是培训什么。

了解员工的培训需求是十分必要的。对培训需求的分析是开展企业培训工作的..步，只有在明确培训需求后，接下来才能确定课程内容，培训形式和培训流程。

一般来说，培训的任务可分为三个方面：

①提高员工的专业知识和技能水平

②提高员工的业务能力

③改善员工的工作态度。

课程的项目组合和培训方式的选择同样须多样化，既要有专门培养高层管理人才的“核心团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“人才储备”项目；既要有用来帮助新进员工融入企业文化的“辅导”项目，也要有帮助员工尽快掌握新技能的“岗位培训”项目……管理者需要丰富培训的形式，让每一个接受培训的人更愿意参与其中，切忌单一枯燥的培训形式，因为这更容易使培训变成一种“走过场”。

此外，培训的流程也要严格遵守。在阿里，每一次培训就像是经历了一场军事演习，宁可员工倒在演习场上，也绝不让员工倒在战场上，这是企业对员工的一种责任。先培训、再考核、然后进行奖惩，这不是企业强迫员工学习的手段，而是企业对员工付出多与少的相应的回报。

3.出讲师

可能在我们很小的时候就都听过一句熟到老掉牙的古训：三人行必有我师焉。这句话即使放在现在的团队培训中同样适用。

在团队中，每一个人都是老师，甚至是..，每一个人都有他..和擅长的领域；作为管理者，我们有责任也有义务为他提供一个恣意发挥的舞台。

其实，大多数人只是记住了“三人行必有我师”的前半句，却忽略了后半句——“择其善者而从之，其不善者而改之”。每一个人有长处，难免也会有短板。我在团队培训中奉行了这样一个原则：在员工之间相互分享的时候，既要分享彼之所长，更要分享彼之所短。一个人只有正视自己的不足，才能去弥补，进而成长。分享越多，成长越快，这是团队不断前进的源泉。

三流的企业谈起培训总是很重要，做起来又变得无足轻重，真正到了业务.繁忙的时候，早已将培训抛在九霄云外了；而..的企业自始至终，都将培训视为家常便饭。

一个好的管理者一定要参透团队培训的意义所在，要正确认识短期效应和长期效应的关系。有些员工对“缺啥补啥”的应急性培训很是受用，认为这种培训见效快、实惠多。短平快的培训只能解决一时之需。关键还是要从员工自身素质、技能水平、岗位变化等实际情况，按需施教。通过长期的培训，从根本上解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。